Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional


BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi yang termanifestasikan dalam prilaku-prilaku dan interaksi-interaksi antara pimpinan dan bawahan, yang terjalin dalam suatu konteks tertentu untuk mencapai tujuan-tujuan dan cita-cita bersama.
Kepemimpinan di Indonesia di tengah situasi yang masih serba terbelakang dan miskin prestasi,membuat Indonesia harus mampu untuk mencari sosok pemimpin yang ideal, karena sulitnya Indonesia  mencari pemimpin yang ideal, sehingga Indonesia dikategorikan negara dengan krisis kepemimpinan.

Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses di mana para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ketingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Para pemimpin transformasional mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-niali moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi seperti keserakahan, kecemburuan atau kebencian. Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran (perubahan), seperti kejujuran, keadilan dan tanggung jawab yang justru nilai seperti ini hal yang sangat sulit ditemui di Indonesia. Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban oleh bawahan. Pemimpin di sini merupakan seseorang yang mendesain pekerjaan serta mekanismenya, sementara staf adalah seseorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahliannya masing-masing. Kepemimpinan ini lebih difokuskan pada peranannya sebagai manajer karena pemimpin sangat terlibat dalam aspek-aspek prosedural manajerial yang metodologis dan fisik.
Rumusan Masalah
1.                  Apakah pengertian kepemimpinan transaksional dan transformasional?
2.                  Bagaimanakah hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional bagi karyawan?
3.                  Apakah Pengaruh kepemimpinan transaksional dan transformasional?
BAB II
PEMBAHASAN

1.                  Pengertian Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional
A.                Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan Transaksional mendasarkan pada asumsi bahwa kepemimpinan merupakan kontrak sosial antara pemimpin dan para pengikutnya. Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-pihak yang independen yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan dan kepentingan sendiri. Sering tujuan, kebutuhan dan kepentingan tersebut saling bertentangan sehingga mengarah ke situasi konflik. Misalnya, di perusahaan sering tujuan pemimpin perusahaan dan tujuan karyawan bertentangan sehingga terjadi peerselisihan industrial.
Dalam teori kepemimpinan ini hubungan antara pemimpin dan para pengikutnya merupakan hubungan transaksi yang sering didahului dengan negosiasi tawar menawar. Jika para pengikut memberikan sesuatu atau melakukan sesuatu untuk pemimpinnya, pemimpin juga akan memberikan sesuatu kepada para pengikutnya. Jadi seperti ikan lumba-lumba di Ancol yang akan meloncat jika pelatihnya memberikan ikan. Jika pelatihnya tidak memberikan ikan, lumba-lumba tidak akan meloncat.
Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah:
1.                  Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial antara pemimpin dan para pengikutnya.
2.                  Pertukaran tersebut meliputi pemimpin dan pengikut serta situasi ketika terjadi pertukaran.
3.                  Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi hubungan pemimpin dan para  pengikutnya.
4.                  Pengurangan ketidak pastian merupakan benefit penting yang disediakan oleh pemimpin.
5.                  Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan suatu hubungan sosial.
Untuk lebih memahami kepemimpinan transaksional, Nawawi menjelaskan karakteristik dari kepemimpinan itu sebagai berikut:[1]
1.                  Kepemimpinan ini cenderung kharismatik, melalui perumusan visi dan misi secara jelas, menanamkan kebanggaan pada organisasi dan pemimpin, memperoleh penghargaan, dukungan dan kepercayaan dari bawahan.
2.                  Kepentingan ini mengutamakan inspirasi, yang mencakup mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan lambang-lambang dan slogan-slogan untuk memfokuskan usaha mengungkapkan sesuatu yang penting secara sederhana.
3.                  Kepemimpinan ini memiliki kemampuan memberikan rangsangan intelektual, menggalakkan penggunaan kecerdasan, membangun organisasi belajar, mengutamakan rasionalitas, dan melakukan pemecahan masalah secara teliti.
Kepemimpinan ini memberikan pertimbangan yang diindividualkan, memberi perhatian secara pribadi, memperlakukan bawahan secara individual, menyelenggarakan pelatihan dan menasehati.
Dari pengertian tersebut secara sederhana Kepemimpinan Transaksional dapat diartikan sebagai cara yang digunakan seorang pemimpin  dalam menggerakkan anggotanya dengan menawarkan imbalan / akibat terhadap setiap kontribusi yang diberikan oleh anggota kepada organisasi.[2]
B.                 Pendekatan-Pendekatan Transformasional
Bass dan Avolio mendefinisikan kepemimpinan transfomasional sebagai sebuah proses dimana pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan kesadaran rekan kerja mereka tentang apa yang benar dan apa yang penting untuk meningkatkan kematangan motivasi rekan kerja mereka serta mendoronga mereka untuk mrlampaui minat pribadi mereka demi mencapai kemaslahatan kelompok, organisasi, atau masyarakat.
Yammarino, Dubinsky & Spangler memaparkan fokus kepemimpinan transformasional adalah komitmen dan kapasitas anggota organisasi. Bass menyatakan komitmen dan kapasitas yang semakin bertambah dianggap dapat menghasilkan usaha dan produktivitas yang lebih besar dan akan menjadi outcome yang diharapkan oleh sebuah organisasi.
Bass & Avoli menyatakan versi terbaru kepemimpinan transformasional dan transaksional menggabungkan Sembilan faktor. Lima faktor tercangkup dalam kepemimpinan transformasional, yang meliputi atribut-atribut yang ideal, prilaku yang ideal, motivasi inspiratif, stimulasi intelektual, dan konsiderasi yang diindividualisasikan. Tiga factor termasuk dalam kepemimpinan transaksional yang mencangkup penghargaan, manajemen pengecualian aktif, dan manajemen pengecualian pasif. Yang terahir satu factor Laissez-Faire didefinisikan sebagai factor non leadership.
Pertama, atribut-atribut yang ideal mengacu pada pemimpin yang bertindak sebagai model yang kuat untuk pengikutnya; para pengikut sangat mengagumi pemimpin ini dan sangat ingin menyamai mereka. Pemimpin ini sangat dihormati, berkuasa, etis dan menetapkan standar harapan yang tinggi bagi pengikutnya. Faktor ini, menurut Bass merupakan salah satu syarat penting dan bahkan merupakan level tertinggi dari kepemimpinan transformasional, tetapi dengan sendirinya tidak cukup untuk menjamin proses transformasi. Kedua, prilaku yang ideal mengacu pada tingkat sejauhmana pemimpin menunjukan prilaku yang mendorong rekan kerjanya agar memiliki visi dan tujuan yang sama, untuk mendukung pemimpin, dan membangun tingkat kepercanyaan yang tinggi.[3]
Ketiga, motivasi inspiratif mengacu kepada seorang pemimpin yang mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi kepada pengikutnya, dan memberikan inspirasi sehingga mereka berkomitmen dan menjadi bagian dari visi bersama organisasi. Pemimpin ini juga menggunakan symbol-simbol untuk meningkatkan kesadaran akan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dan memfokuskan usaha-usaha bawahan, serta memberikan contoh prilaku yang benar. Pemimpin ini bisa mengorbankan semangat tim. Keempat, stimulasi intelektual adalah prilaku seorang pemimpin yang menstimulasi bawahannya agar kreatif dan inofatif, dan mempengaruhi mereka untuk menghadapi setiap persoalan dengan perspektif yang baru. Prilaku ini mencangkup menantang keyakinan dan nilai yang dianut bawahan ataupun pemimpi, sekaligus juga keyakina-keyakinan dan nilai-nilai organisasi.
Kelima, konsiderasi yang diindividualisasi mengacu pada prilaku seorang pemimpin yang menciptakan suasana dimana kebutuhan-kebutuhan individual diperhatikan oleh pemimpin. Ini berarti bahwa dukungan akan kebutuhan dan tugas bawahan tidak hanya diberikan secara kolektif, tetapi juga secara individu. Prilaku ini mencangkup memberikan dukungan, semangat, dan panduan. Northouse menjelaskan bahwa tipe pemimpin ini mungkin juga menggunakan delegasi untuk membantu bawahan mengembangkan diri mereka sendiri melalui tantangan-tantangan personal. Keenam, penghargaan merupakan proses transaksi antara pemimpin dan pengikut dimana pemimpin memberikan penghargaan kepada pengikut atas kerja-kerja mereka. Penekanan terletak pada upaya memfasilitasi pencapaian tujuan-tujuan yang telah disepakati oleh pengikut. Para pemimpin berusaha mendapatkan persetujuan pengikut tentang kerja-kerja yang harus dilakukan dan penghargaan-penghargaan bagi mereka yang melakukannya.
Ketujuh, manajemen pengecualian aktif mengacu pada proses intervensi dimana pemimpin memonitor secara langsung kesalahan atau pelanggaran terhadap aturan yang dilakukan oleh bawahan serta mengambil langkah korektif. Kedelapan, manajemen pengecualian pasif mengacu pada situasi dimana seorang pemimpin hanya mengambil langkah korektif ketika standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Kesembilan, faktor leissez-faire merepresentasikan ketiadaan kepemimpinan. Pemimpin menunjukan sikap tak acuh terhadap tugas dan bawahan, tidak melakukan apapun, tidak member dorongan, dan hanya member sedikit bantuan agar bawahan dapat menyelesaikan tugas atau memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka. Karena itu, yukl menyimpulkan bahwa faktor ini tidak dapat dianggap sebagai salah satu contoh kepemimpinan transaksional.
Menurut Bass dan Avolio juga Draft, kepemimpinan transformasional lebih maju ketimbang kepemimpinan transaksional dalam menjangkau tingkat hubungan leader- member. Faktor-faktor kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh lebih besar terhadap diri bawahan ketimbang kepemimpinan transaksional. Faktor-faktor tersebut dapat menghasilkan performa yang melebihi harapan dan menarik komitmen kuat bawahan terhadap perubahan dan hasil-hasil organisasi. Sedangkan factor-faktor kepemimpinan transaksional hanya memberi perhatian pada pada pemberian penghargaan dan bentuk-bentuk bantuan lain, berupa “pertukaran untuk pelaksanaan tugas yang memuaskan” untuk mencapai tujuan-tujuan. Karena itu, dapat diasumsikan bahwa bawahan akan lebih berhasil dalam membangun motivasi interistik dan koitmen mereka dibawah kepemimpinan transformasional ketimbang kepemimpinan transaksional. Adanya motivasi dan komitmen yang kuat dapat menghasilkan performa tinggi oleh para bawahan, dan selanjutnya, oleh organisasi.[4] 
Terlepas dari sajian data yang mendukung kepemimpinan transformasional, terdapat beberapa persoalan yang tak terjawab. Chemers mencatat tiga pertanyaan tentang konsepsi kepemimpinan transformasional yang harus diperhatikan. Pertama, tentang bagaimana mengintegrasikan kepemimpinan trasformasional dengan kepemimpinan kontingental. Efektifitas kepemimpinan trasformasional diyakini universal, tetapi teori kontingental menyakini kepemimpinan sebagai sangat beruntung pada konteks, dan hal ini didukung oleh bukti-bukti yang kuat. Kedua, berkaitan dengan masalah peran bias-bias kognitif dalam menentukan prilaku-prilaku kepemimpian. Transformasional oleh pengikut. Hal ini berkaitan dengan persepsi orang tentang bagaimana pemimpin yang baik itu. Ketiga, tentang bagaimana prilaku kepemimpinan dapat berhasil dan mempengaruhi usaha-usaha pengikutnya.
C.                Kepemimpinan Transformasional
kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya
            Dalam bagian ini, kepemimpinan transformasional lebih dilihat dalam konteks pendidikan. Pendekatan kepemipinan transformasional dianggap sangat penting di sekolah, khususnya pada masa-masa pergolakan, ketidakpastian, dan perubahan-perubahan. Caldwell dan Spinks juga percaya, perubahan berlangsung sangat cepat; telah menjadi ciri kehidupan professional manusia; dan tidak akan berakhir. Terlebih lagi, perubahan yang terjadi sekarang ini lebih kompleks dan membutuhkan strategi yang jitu untuk menghadapinya. Sebagian besar ahli beranggapan bahwa dimensi kepemimpinan transformasional sejalan dengan masa perubahan yang cepat dan dengan konteks yang berubah-ubah.[5]
            Setelah serangkaian studi tentang kepemimpinan sekolah, Liethwood dkk. menyusun suatu model kepemimpinan sekolah transformasional. Leithwood dan Riehl percaya bahwa model ini mengklasifikasikan beberapa dimensi spesifik menjadi tiga kelompok besar praktik-praktik kepemimpinan:  
1.                  Menetapkan arah; mencangkup membangun visi bersama, menciptakan konsesus tentang tujuan-tujuan dan prioritas-prioritas, serta membangun ekspetasi performa yang tinggi.
2.                  Mengembangkan sumber daya manusia; mencangkup menyediakan dukungan individual, menawarkan stimulus intelektual, dan memberikan contoh nilai-nilai dan praktik-praktik yang penting.
3.                  Mendesain ulang organisasi; meliputi membangun suatu kultur kolaboratif, menciptakan dan memelihara strutur-struktur dan proses-proses pengambilan keputusan bersaa, serta membangun hubungan dengan para orang tua dan komunitas yang lebih besar.
Dimensi-dimensi ini mencerminkan situasi nyata sekolah-sekolah yang sedang berubah saat ini di belahan dunia. Sekolah ditantang untuk mengubah struktur pemerintahannya, embuka diri terhadap pengaruh lingkungan, lebih bertanggung jawab, mengklarifikasi standar nilai dan performa, dan memperkenalkan perubahan-perubahan pendekatan dalam proses belajar-mengajar. Untuk menghadapi tantangan ini, penting untuk membangun tingkat komitmen yang tinggi pada diri guru, terlepas dari kompleksitas dan ketidak pastian agenda reformasi sekolah. Selain itu, penting juga untuk menyokong peningkatan kapasitas yang harus dibangun oleh para guru agar dapat memberikan respon positif terhadap agenda tersebut. Dimensi tersebut amat peka terhadap pembangunan visi bersama, pembentukan kembali organisasi, penciptaan hubungan personal dan professional dengan bawahan dalam suatu kultur sekolah yang suportif, dan membangun hubungan yang dibutuhkan dengan masyarakat yang lebih luas, yang secara signifikan bisa berpengaruh terhadap sekolah.[6]
Bagi Sergiovanni, kepemimpinan transformasional lebih berkenan dengan kepemimpinan moralis, yang terpusat pada kepercayaan dan nilai yang dianut kepala sekolah. System nilai dan kepercayaan ini memberikan kepercayaan diri lebih, untuk memahami pengalaman dan intuisi, dan menerima otoritas sakral (keramat) dan perasaan sebagai cara mengetahui yang sah sepenuhnya. Selain nilai moral ini, kepemimpinan sekolah juga berakar pada peranan ministerial kepala sekolah, dan komite personalnya, wali murid, dan guru untuk melakukan tindakan yang benar bagi siswa. Ini berarti bahwa kepemimpinan sekolah tidak hanya menyangkut niat baik (kepercayaan dan nilai), tetapi juga tindakan. Sergiovanni menyimpulkan, “esensi kepemimpinan sebenarnya, diatas segalanya, adalah tindakan.”
Karena itu, jenis kepemimpinan transformasional, menurut Sergiovanni, memiliki lima tuntutan teknis, sumber daya manusia, edukasional, simbolik, dan kultural. Tuntutan teknis kepemimpinan mencangkup teknik-teknik manajemen yang sehat sebagai syarat setiap organisasi; tuntutan sumber daya manusia mencangkup pemanfaatan potensi-potensi social dan interpersonal dari sekolah yaitu sumber daya manusianya; tuntutan edukasional menunjukan pengetahuan yang baik tentang pendidikan dan persekolahan; tuntutan simbolik memberi tekanan dan contoh pada tujuan dan sikap; sedangkan kepemimpinan cultural mendefinisikan, menguatkan, dan mengartikulasikan nilai-nilai hidup, kepercayaan, dan kultur yang memberikan identitas pada sekolah dari waktu ke waktu. Peran kepemimpinan yang berbeda ini “dapat mentransformasikan beragam komitmen, devolusi (kekuasaan), dan pelayanan yang membuat sekolah tidak dapat disamakan dengan instiusi masyarakat lainnya.”[7]
Sejauh mana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass dan Koh, mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Oleh karena itu, Bass mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:
1)                  Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2)                  Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan
3)                  Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

2.                  Hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional bagi karyawan
 gaya kepemimpinan transformasional yang merupaka gaya kepemimpinan yang mampu memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik bahkan lebih dari apa yang diharapkan sebelumnya. Kemudian gaya kepemimpinan transaksional yang merupakan gaya kepemimpinan yang memperhatikan pertukaran timbal balik antara pekerjaan dan imbalan yang akan diperoleh. Dengan mempraktekkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan karakter individu yang ada di dalam organisasi, maka mempermudah dalam pencapaian tujuan.
Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:
1)                  karisma,
2)                  inspirasional,
3)                  stimulasi intelektual, dan
4)                  perhatian individual.
Selanjutnya, Bass dan Yukl mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni:[8]
1)                  Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan.
2)                  pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan; dan
3)                  Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.
Bass mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek, yaitu imbalan kontingen, dan manajemen eksepsi. Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan, Podsakoff, mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Menurut Bycio, kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
Judge dan Locke menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins, mengungkapkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan, tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan, pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Pendapat ini didukung oleh Nanus yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. Dalam kaitannya dengan koperasi, Kemalawarta dalam penelitiannya menunjukkan bahwa kendala yang menghambat perkembangan koperasi di Indonesia adalah keterbatasan tenaga kerja yang terampil dan tingginya turnover (pergantian).
Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gayakepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin.[9]
Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Penelitian yang dilakukan oleh Koh menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar.
3.                  Pengaruh kepemimpinan transaksional dan transformasional
a.                Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai
Bass dan Yukl mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni:
1)                  pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan;
2)                  pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan; dan
3)                  pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.  
Bass, mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek, yaitu imbalan kontingen, dan manajemen eksepsi. Menurut Bycio, kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.Kepemimpinan transaksional adalah hipotesis terjadi ketika ada pertukaran sederhana dari satu  hal yang lain. Burns berpendapat bahwa kepemimpinan transaksional terjadi "ketika salah satu  orang mengambil inisiatif dalam melakukan kontak dengan orang lain untuk tujuan pertukaran  dihargai sesuatu". Kepemimpinan transaksi jika dilihat dari sudut yang positif mempunyai networking dan jika dilihat dari sudut yang negatif, ia menyalahgunakan kedudukan. Ia senantiasa dikaitkan dengan kuasa kedudukan, status dan pengaruh yang datang dari kedudukan seseorang dalam hierarki.
Dari uraian diatas dapat diartikan bahwa gaya kepemimpinan transaksional pengaruhnya dalam kinerja pegawai signifikansi nya negatif yang artinya apabila gaya kepemimpinan transaksional ditingkatkan maka kinerja menurun. Burns menyarankan kepemimpinan transaksi memotivasikan pengikut denganmembalas ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepemimpinan jenis ini memfokus kepada motif luaran dan asas, serta keperluan.
B.                 Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja
Keller mengatakan bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan karena kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri. Hasil penelitian ini juga memperkuat pendapat Nicholls, Pawar dan Eastman bahwa praktik gaya kepemimpinan trnasformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti nilai-nilai, tujuan, dan kebutuhan karyawan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada meningkatnya kepuasan kerja karyawan karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi. Sedangkan Bycio serta Howell dan Avolio mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki keterkaitan yang positif terhadap kepuasan kerja karyawan karena karyawan merasa dihargai eksistensinya, maka gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja.[10]
C.                Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja
Bass mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional merupakan dasar bagi berlangsungnya efektivitas organisasi, tetapi belum menjelaskan usaha dan kinerja optimal karyawan yang ditekankan pemimpin. Hal ini diperkuat dengan pendapat Koh yang menegaskan bahwa kepemimpinan transaksional hanya menekankan pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klarifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan. Selanjutnya menurut Burn bahwa ada hubungan yang tidak signifikan antara kepemimpinan transaksional dengan kepuasan kerja, maka dari itu gaya kepemimpinan transaksional tidak signifikan dengan kepuasan kerja .
D.                Pengaruh kepemimpinan transformasional, transaksional dan kepuasan kerja terhadap kinerja
Sesuai dengan pendapat Seltzer dan Bass yang mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional mempengaruhi kepuasan kerja. Hal ini diperkuat oleh pendapat Keller yang mengatakan bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan karena kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri terpenuhi. Selanjutnya,[11] praktik kepemimpinan transaksional mampu meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan karena kebutuhan karyawan yang lebih rendah seperti kebutuhan fisologis dan rasa aman dapat terpenuhi pula. Menurut Sunarto kepentingan para pemimpin pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya dimana bahwa hubungan kepuasan kerja dengan kinerja pada hakikatnya adalah pernyataan seorang pekerja yang bahagia adalah pekerja yang produktif. Jadi sehubungan dengan berbagai pendapat tersebut maka gaya kepemimpinan transformasional, transaksional dan kepuasan kerja   mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan kinerja para karyawannya.
BAB III
KESIMPULAN
Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah:
1.                  Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial antara pemimpin dan para pengikutnya.
2.                  Pertukaran tersebut meliputi pemimpin dan pengikut serta situasi ketika terjadi pertukaran.
3.                  Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi hubungan pemimpin dan para  pengikutnya.
4.                  Pengurangan ketidak pastian merupakan benefit penting yang disediakan oleh pemimpin.
5.                  Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan suatu hubungan sosial.
Liethwood menyusun suatu model kepemimpinan sekolah transformasional. Leithwood dan Riehl percaya bahwa model ini mengklasifikasikan beberapa dimensi spesifik menjadi tiga kelompok besar praktik-praktik kepemimpinan: 
1.                  Menetapkan arah; mencangkup membangun visi bersama, menciptakan konsesus tentang tujuan-tujuan dan prioritas-prioritas, serta membangun ekspetasi performa yang tinggi.
2.                  Mengembangkan sumber daya manusia; mencangkup menyediakan dukungan individual, menawarkan stimulus intelektual, dan memberikan contoh nilai-nilai dan praktik-praktik yang penting.
3.                  Mendesain ulang organisasi; meliputi membangun suatu kultur kolaboratif, menciptakan dan memelihara strutur-struktur dan proses-proses pengambilan keputusan bersaa, serta membangun hubungan dengan para orang tua dan komunitas yang lebih besar.
Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu: karisma, inspirasional, stimulasi intelektual, dan perhatian individual.
Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.


[1] Nawawi, Hadari dan Hadari, Martini, Kepemimpinan yang Efektif, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2004), hlm. 29
[2] Nawawi, Hadari dan Hadari, Martini, Kepemimpinan yang Efektif, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2004), hlm. 30
[3] Raihani, kepemimpinan sekolah transforatif, (Yogyakarta: PT lkis Printing Cermelang, 2010), hlm. 20-22.
[4] Ibid. hlm.22-24.
[5] Ibid. hlm.31-34.
[6] Ibid. hlm.33-34.
[7] Ibid. hlm.34.
[8] Marselius, Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan Vol, 1, (Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma Palembang, 2004), hlm. 20
[9] Muksin Wijaya, Kepemimpinan Transformasional di Sekolah dalam Meningkatkan Outcomes  Peserta  Didik  Jurnal Pendidikan, (Penabur, 2005), hlm.15
[10] Sri Handajani, Kajian tentang pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional thd Kinerja pegawai pada PDAM kota Malang, (jurnal ekonomi dan manajemen vol, 8:2007), hlm.21
[11] Sri Handajani, Kajian tentang pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional thd Kinerja pegawai pada PDAM kota Malang, (jurnal ekonomi dan manajemen vol, 8:2007), hlm.22

Untuk Navigasi Lengkap Silahkan Kunjungi Peta Situs



Baca Juga:

Langganan Via Email
Copyright © | by: Me